近日，80歲的中國肉類工業(yè)教父、雙匯創(chuàng)始人萬隆，將52歲的兒子萬洪建，趕出雙匯母公司萬洲國際，引得外界一片嘩然。

此事件之所以受到廣泛關(guān)注，不僅在于雙匯在國民心目中有著舉足輕重的地位，更在于其背后“逆天改命”的創(chuàng)始人——萬隆。

萬隆是河南漯河人，被譽為中國肉類工業(yè)教父，2013年11月，美國《時代》選出全球十三食神，萬隆成為唯一上榜華裔。

大略翻閱中國近四十年的企業(yè)史，大家也許會發(fā)現(xiàn)一個有趣的現(xiàn)象。中國許多的企業(yè)，從計劃邁向市場以后，依然帶有深深的領(lǐng)袖烙印，譬如娃哈哈與宗慶后、農(nóng)夫山泉與鐘睒睒、董明珠與格力、王石與萬科，在輿論的眼里，人們更喜歡稱：某某的公司。

萬隆和雙匯同樣也是。

01

家境困難，年少從軍

1940年4月，萬隆出生與河南漯河。亂世之中，戰(zhàn)火紛飛，家境貧寒。所以，父親給他起名萬隆，寓意興旺發(fā)達。然而，萬隆的到來，并沒有給全家?guī)矶嗌俎D(zhuǎn)機，相反，就在小萬隆2歲那年，父親丟下孤兒寡母撒手人寰。

“我是個命很苦的人。”萬隆感嘆，少年時吃了上頓沒下頓，經(jīng)常去地里挖野菜。好在萬隆非常懂事，5歲就幫著媽媽撿罐頭瓶子，糊火柴盒。那段時間，能夠吃頓飽飯就是萬隆最大的奢望。所以當1960年9月村里征兵，“既能吃飽飯又能賺錢補貼家用”，萬隆毫不猶豫報了名。

在部隊，他當?shù)蔫F道兵，擔負著鐵路、橋梁、建筑等保障任務(wù)。6年來，萬隆鉆山洞、打隧道，工作勤勤懇懇。可惜，就在他即將提干之時，1966年10月，文革來了，部隊也未能幸免，“天天開批斗會。”28歲的萬隆不愿趟那渾水，只好選擇轉(zhuǎn)業(yè)。

要錢沒錢，要資源沒資源，最后他只能去了誰都不愿意去的漯河肉聯(lián)廠。當時的漯河肉聯(lián)廠雖然成立了10多年，不過，自建廠以來就沒有盈過利，“資產(chǎn)不過468萬，虧損卻有580萬”，廠里經(jīng)常是靠銀行貸款才發(fā)得出工資。

02

一戰(zhàn)成名

1983年11月，中央宣布價格改革，物價就此上漲，豬肉一斤漲了5毛。老廠長覺得是個翻身機會，馬上儲備1500噸豬肉，準備春節(jié)再出手，“賣個高價，好給大伙發(fā)點錢過年”。

不過，萬隆卻不這么想，“你會屯，別人也會屯。如果不及時外銷，春節(jié)后豬肉價格將大跌。”沒有人聽他的，他就直接沖進廠長辦公室。“這小子吃了豹子膽了吧！”要知道，當時他的職位與廠長還差四五個等級。

好在廠長不是小肚雞腸，一聽言之有理，立馬將豬肉拋售，結(jié)果4天就賺了50萬。“等到春節(jié)再銷售，說不定能賺到100萬，”很多人嗤之以鼻。不過，真到了春節(jié)，果然市場上的豬肉集中拋售，半個月價格就跌了20%。

萬隆就此一戰(zhàn)成名。此后，他就從一個辦事員開始節(jié)節(jié)高升，副經(jīng)理、經(jīng)理、副廠長。

03

當選廠長

1984年，漯河肉聯(lián)廠歷史上第一次民主選舉廠長，萬隆迎來人生的重大轉(zhuǎn)機。今天再談起當年勝選的秘訣，萬隆輕描淡寫：“我這個人喜歡干活，當辦公室主任時也抓生產(chǎn)，啥事弄不動就找我。”

當時的漯河肉聯(lián)廠全部家當只有一座3000噸的冷庫、一座日加工500頭生豬的車間和一座煉油坊，固定資產(chǎn)468萬元，虧損卻有580萬元。就在這一年，國家取消生豬統(tǒng)購統(tǒng)銷的政策，肉聯(lián)廠只能自找活路。老廠長準備調(diào)走，臨行前推薦當時的副廠長萬隆做代理廠長。

萬隆起初拒絕了。據(jù)一位雙匯退休職工透露，“廠里還有幾個副廠長，年齡都比他大，也在爭這個位子，如果他是任命的代理廠長，上來之后也擺弄不動他們。”老廠長急了，非讓他接任不可，萬隆索性請假一個月，恰好借這段時間他要翻新房子。

這一年7月，在他修房子時，800多名職工幾乎將全票投給了他。1985年春天，老廠長退休，萬隆成了廠長。

04

鐵腕政策，決心重組領(lǐng)導組

萬隆當選后，隨即展開鐵腕政策，為了肉聯(lián)廠的未來，萬隆決心開除那些有背景而又不愿意干累活的領(lǐng)導人員和員工，換掉所有名不副實的副廠長。當時的肉聯(lián)廠雖然不盈利，可在計劃經(jīng)濟年代，也是肥差，偷肉的人特別多。廠里保衛(wèi)部都看不住，萬隆卻不信邪，每天下班就站在大門口檢查。檢查一個星期，連續(xù)開除了15個人，就連一位重要領(lǐng)導的侄女也開除了。

斷了人家的財路，那還不跟你拼命？果然，那段時間，有人給他打電話恐嚇，有人往他家里扔磚頭，甚至還有員工直接拿著殺豬刀，當面恐嚇。

回憶往事，已經(jīng)波瀾不驚，可當時萬隆行走在剃刀邊緣，“說實話，我是把這個企業(yè)搞上去了，如果我沒有把它搞好，我的下場比誰都慘，你想想我得罪了多少人。”也正是萬隆的鐵腕政策拯救了肉聯(lián)廠，才有了現(xiàn)在的雙匯集團。

05

2分錢救活一個廠

要救活一個工廠，除了內(nèi)部政策管理的改革，當時還面臨一個難題——最可怕的是死活收不到生豬。當時，生豬價格還沒有放開，企業(yè)沒有定價權(quán)，農(nóng)戶們都把豬交給當?shù)赝涝讏觥＿@導致很多上點規(guī)模的企業(yè)，長時間沒有豬源，只能停工待料。以漯河肉聯(lián)廠為例，一年到頭干不了三個月活。

這種情況如果不改變，企業(yè)就沒有出頭之路。解決的辦法也很簡單，提高收購價，讓更多的農(nóng)戶把豬送過來。可這在當時是違反政策的事情，誰都不敢去觸碰。

不能再這樣下去，萬隆思前想后，決定冒一把險，去碰碰這條政策高壓線。上任第二年，他就宣布搞議價豬收購，每斤豬肉的收購價格上調(diào)兩分錢。

可不要小看那2分錢，對于養(yǎng)豬的農(nóng)民來說，那就是真金白銀！果然，當天下午，500多頭生豬就涌進了肉聯(lián)廠，第二天又過來2000頭，而且無人敢阻擋！結(jié)果，當月肉聯(lián)廠就賺了2萬。到了年底，廠里出現(xiàn)了罕見的20萬元的利潤。

06

另辟蹊徑，轉(zhuǎn)向蘇聯(lián)市場

不過，還沒等萬隆喘口氣，1986年，屠宰行業(yè)放開，賣肉的越來越多，生豬價格不斷上漲，而豬肉價格卻持續(xù)下跌，“再收購，就是死路一條”。

國內(nèi)不行，國外如何？萬隆把眼光瞄向了前蘇聯(lián)。當時，戈爾巴喬夫上臺，中蘇關(guān)系恢復正常化。別看蘇聯(lián)軍事實力強，輕工業(yè)卻明顯落后，尤其急缺豬肉、牛肉。

但是，要出口就要建分割車間，就要找銀行貸款。別的禮物送不起，萬隆就送豬大排，他特意挑選了30斤上等的排骨，并于1986年圣誕節(jié)前夕給行長送過去。不巧，那天行長沒在家，萬隆就在他家門口蹲到夜里11點半，把那位行長搞得很不好意思。

有了錢，一切就好辦多了！1987年元月，漯河肉聯(lián)廠向前蘇聯(lián)出口了1000噸豬肉，全年達到5萬噸。此后5年，通過出口蘇聯(lián)，萬隆攢下了1600萬的家底。

07

未雨綢繆，雙匯火腿腸誕生

1988年五一，萬隆在莫斯科轉(zhuǎn)機時，無意中發(fā)現(xiàn)很多人在排隊買火腿腸。詳細一了解，發(fā)達國家肉制品占肉類總量30%—50%，而中國不足1%。人無遠慮必有近憂，于是，萬隆決定把肉加工作為繼出口之后的另一個重點項目。

果然，1992年蘇聯(lián)解體，出口的路被堵住了，很多跟風的肉聯(lián)廠一下子陷入了絕望，而萬隆早已胸有成竹，“上馬火腿腸項目。”

該項目投資高達1600萬，等于押上幾年來的身家，而且國內(nèi)已有春都、雙鴿等品牌，萬隆從日本、德國、瑞士、丹麥、奧地利買來世界一流的自動化設(shè)備，并把質(zhì)檢員的權(quán)力提高到了廠長之上，“我從不小打小鬧。”萬隆說。

1992年“雙匯”火腿腸訂貨現(xiàn)場，當場簽了8000噸訂貨合同，萬隆居然落了幾滴淚，其中甘苦可想而知。“雙匯”和“春都”，同處中原腹地、同是肉聯(lián)廠出身，曾經(jīng)在中國火腿腸市場上雙雄鼎立，然而今天卻有著截然相反的結(jié)局。

生產(chǎn)出中國第一根火腿腸、一度成為火腿腸代名詞的“春都”，早已淡出市場。而曾以“學春都、趕春都”為口號的“雙匯”，成為了中國最大的肉類加工基地。1999年末，他又把國外“冷鮮肉”的概念引入中國。開始在國內(nèi)銷售冷鮮肉，改變中國生鮮肉類沒有品牌的歷史。

08

利用資本，卻不為資本所困

1990年代，萬隆漸漸意識到，僅靠自己在漯河的力量，無法解決發(fā)展所需的資金，他開始尋找外資。萬隆說“我是靠外資的錢把雙匯撬動的。”

1994年，雙匯與香港華懋集團組建了“華懋雙匯實業(yè)有限公司”，這是當時在國家工商局注冊的全國肉類加工行業(yè)最大合資公司。華懋董事長龔如心提出要改變雙匯的商標，萬隆拒絕了，她愿意為此付出三個億，萬隆挑明了：“再多錢也不賣”龔找到各種關(guān)系給萬隆施加壓力，發(fā)現(xiàn)誰也不能動搖他。后來龔如心又提出擴大股權(quán)到50%以上，萬隆不肯放棄控股權(quán)，兩人當場爭執(zhí)起來。萬隆放言，如果龔如心堅持增加股份，可以從雙匯撤出。

1996年雙匯食品城奠基，當時有六個國家16個公司參與投資，外方投資占69%，看似雙匯失去了控股權(quán)。可萬隆每一個合資項目都讓多家外資參與，每家外資都不是大股東，在組建的七家合資公司中，六家都由雙匯控股，萬隆本人擔任董事長。

2006年3月份，雙匯國有產(chǎn)權(quán)在北交所掛牌，各路資本蜂擁而至。

萬隆是從石縫中長出的一棵樹，他倔強一生，與體制博弈，與資本過招，與行業(yè)陋習較量，甚至與自己的年齡賽跑，總是成為最后的贏家。執(zhí)掌雙匯的萬隆做了兩件自認為影響行業(yè)的大事，一是在1999年引入了中國第一條冷鮮肉生產(chǎn)線，大力推廣冷鮮肉的品牌化經(jīng)營，二是開辦肉類連鎖店，改變了傳統(tǒng)“走街串巷、設(shè)攤賣肉”的模式。

09

寧可檢死，不能查死

不過，這一切都在2011年的3月15日戛然而止。那天，央視3·15特別節(jié)目《“健美豬”真相》，稱河南孟州等地采用違禁動物用藥“瘦肉精”飼養(yǎng)的有毒豬，流入了雙匯集團下屬的濟源雙匯公司。

從此，萬隆跳到黃河也洗不清了，雙匯就成了廋肉精的代名詞。那段時間，政府進駐，經(jīng)銷商倒戈，消費者退貨，雙匯聲譽徹底崩盤，一天賠掉5000萬，直接損失超過121個億。

萬隆素來珍視聲譽，特別是三點，其一，自己不貪。其二，管理透明。其三，產(chǎn)品質(zhì)量靠得住。

這次“瘦肉精”事件，萬隆恰恰被撞中了最自信，也是最敏感的神經(jīng)。他放出狠話：寧肯檢死，不能查死。他準備將“瘦肉精”的檢驗提高到國家標準之上，不再抽檢，而是頭頭檢驗，為此全年預計增加費用3億以上。

萬隆告訴人們：“雙匯不會成為下一個三鹿！”在當時喧囂的輿論環(huán)境下，沒有多少人把萬隆的話當真。但僅僅過了兩年，他就用一樁驚天的收購案告訴人們，不要小看了一個殺豬的老人！

10

不要小看一個殺豬匠

2013年9月，雙匯以71億美元并購美國史密斯菲爾德公司，成為全球最大的豬肉加工企業(yè)。次年8月，雙匯的母公司萬洲國際在香港上市。2016年，萬洲國際躋身《財富》世界500強，成為國內(nèi)唯一上榜的食品企業(yè)。然而77歲的萬隆，日程中還沒出現(xiàn)“退休”兩字。

隨著雙匯帝國的不斷擴張，萬隆的聲望也越來越高，很多媒體將他譽為中國肉類工業(yè)教父、全球最有權(quán)勢的屠夫……各種名號層出不窮，但萬隆總是謙虛地回應，自己不過是個殺豬的，最大的愛好就是把豬殺好。

當年他曾經(jīng)發(fā)誓，要用一把殺豬刀殺出國際水平，如今他兌現(xiàn)了自己的誓言。

11

萬隆接班人

萬隆今年已經(jīng)80歲，對普通人來說，早就過了退休年齡。每天早晨，80歲的萬隆都要繞著雙匯大樓走圈，精力充沛的萬總似乎以此向所有人證明，年齡根本不是問題。

對于接班問題，萬隆也很豁達，“股東什么時候需要我退，我就退”。話雖這么說，事實50多年來雙匯年一直離不開他，萬氏風格給雙匯打下了深深的烙印，萬隆之于雙匯，就如同任正非之于華為，宗慶后之于娃哈哈。

事實上，早在10多年前，萬隆就設(shè)置了“內(nèi)部選拔”程序，一要量化標準，二要競爭上崗。他相信，誰能接班，只要機制設(shè)置好，就不擔心選拔不到人。

據(jù)媒體公開報道，萬隆表示：“萬洪建未來扮演什么角色，取決于兩個要素：一個是有沒有本事，另一個是能否得到員工們的支持。”

如今，萬隆鮮有出現(xiàn)在公眾媒體，兩個兒子也極為低調(diào)在公開場合沒有留下任何只言片語，萬洪建被罷免的具體原因無從知曉。可以肯定的是，萬洲國際正在抹去“個人英雄主義”，更多依靠集體智慧去決策。

6月23日，對于雙匯商業(yè)帝國創(chuàng)始人萬隆的兒子萬洪建被解聘一事，雙匯總部某管理層人員對貝殼財經(jīng)記者表示：“這次變動不會影響公司發(fā)展，這種調(diào)整是大型公司的正常表現(xiàn)，對我們影響很小，因為萬隆董事長在集團內(nèi)部有著百分之一百的掌控力。”

如今，萬隆已經(jīng)步入耄耋之年，誰來接班萬洲國際依然撲朔迷離。

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