相比探討層面的火熱，數(shù)字化轉(zhuǎn)型成果顯著的企業(yè)仍是少數(shù)。

如何更有效地進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型？如何搭建數(shù)字化隊(duì)伍？成為了企業(yè)轉(zhuǎn)型中的一個個路障。

我們現(xiàn)在處于全面移動互聯(lián)的時代，移動互聯(lián)網(wǎng)重新定義世界，萬物相連，人人相連，思想相連，數(shù)據(jù)相連。

一方面，中國有全球最大的移動互聯(lián)網(wǎng)、全球最大的網(wǎng)購群體、全球最大的移動支付的群體，以及全球最發(fā)達(dá)的消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)，催生了一批有國際競爭力的互聯(lián)網(wǎng)巨頭。

我們有全球領(lǐng)先的金融科技、全球領(lǐng)先的數(shù)字化營銷、最多的人工智能應(yīng)用場景、最大的大數(shù)據(jù)以及最活躍的區(qū)塊鏈應(yīng)用、最多的區(qū)塊鏈風(fēng)險投資等等，形成了一個創(chuàng)新生態(tài)。

而另一方面，中國的工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)其實(shí)是低于全球平均水平的，數(shù)字經(jīng)濟(jì)在工業(yè)增加值的占比上低于世界平均水平，比德國差不多低了一半，這就是我們未來的機(jī)會。

我們工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)和全球最大的消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)疊加化學(xué)反應(yīng)會產(chǎn)生什么結(jié)果？

這就是我們今天數(shù)字化轉(zhuǎn)型的背景。

中國人民大學(xué)商學(xué)院原院長毛基業(yè)教授分析（毛基業(yè)：數(shù)字化轉(zhuǎn)型最根本是“人”的轉(zhuǎn)型），將五年前與現(xiàn)在作比較，會有三大趨勢：

第一，數(shù)字化轉(zhuǎn)型的必要性已毋庸置疑。

今天所有人都認(rèn)為數(shù)字化轉(zhuǎn)型是不可逆轉(zhuǎn)的趨勢，很多企業(yè)家都認(rèn)為如果不轉(zhuǎn)型，五年之后可能就不再有機(jī)會了。

但是，數(shù)字化轉(zhuǎn)型也是馬拉松工程，像西門子這樣的公司持續(xù)轉(zhuǎn)型已經(jīng)有二十年了。

第二，每個行業(yè)都出現(xiàn)了一些行業(yè)標(biāo)桿，或多或少地成功完成了數(shù)字化轉(zhuǎn)型，已經(jīng)不存在無人區(qū)了。

今天我們看物美、美的、伽藍(lán)這些企業(yè)都擁有全球獨(dú)一無二的創(chuàng)新，每個行業(yè)都有了行業(yè)標(biāo)桿。

第三，每個行業(yè)都有了數(shù)字化轉(zhuǎn)型的賦能者，包括阿里、騰訊、華為等互聯(lián)網(wǎng)或高科技企業(yè)，利用自有的云計(jì)算進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型，給其他的產(chǎn)業(yè)賦能。

美的、海爾、三一重工、友達(dá)等傳統(tǒng)企業(yè)自身轉(zhuǎn)型獲得成功后，也對外輸出數(shù)字化能力，給更多的企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型提供了非常有利的土壤。

我們進(jìn)一步看一下實(shí)際轉(zhuǎn)型的現(xiàn)狀。

在麥肯錫的全球調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，800家企業(yè)中，70%以上的企業(yè)啟動數(shù)字化轉(zhuǎn)型，但是其中的71%仍然停留在試點(diǎn)階段，都在做0到1的探索。

85%的企業(yè)試點(diǎn)停留的時間超過一年以上，遲遲不能實(shí)現(xiàn)規(guī)模化推廣，沒有真正產(chǎn)生價值，也說明了它的難度。

最新的一份研究顯示，傳統(tǒng)的商業(yè)轉(zhuǎn)型仍能給企業(yè)帶來價值，幫助企業(yè)獲得一定增長，但是新技術(shù)的采用給企業(yè)帶來的商業(yè)新增價值更加明顯，這兩個價值之間有一個巨大的缺口，叫禁錮價值缺口。

這是一種被隱藏的，不為人知的新的價值和力量。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型能把潛藏在每一個企業(yè)中的能量激發(fā)出來，獲得更大的競爭優(yōu)勢。

金蝶集團(tuán)董事會主席、CEO徐少春認(rèn)為，企業(yè)在進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型時，往往需要在這4個層面進(jìn)行轉(zhuǎn)型：

1、運(yùn)營轉(zhuǎn)型

首先是運(yùn)營轉(zhuǎn)型，以客戶為中心，端到端的重構(gòu)。

運(yùn)營轉(zhuǎn)型的核心就是原來用的ERP要向EBC轉(zhuǎn)變。

ERP過去以計(jì)劃為核心，把企業(yè)的資源進(jìn)行重新計(jì)劃管理，進(jìn)行定單和生產(chǎn)的平衡，但是現(xiàn)在這些觀念其實(shí)已經(jīng)過時了。

華為CEO任正非常講，我們要多打糧食，增強(qiáng)土地肥力。

什么叫增強(qiáng)土地肥力？

就是企業(yè)的運(yùn)營管理要更加簡單化、反應(yīng)要更加快速化。

我們在給華為提供服務(wù)的過程中，發(fā)現(xiàn)大兵團(tuán)作戰(zhàn)的能力非常強(qiáng)，其背后原因就是運(yùn)營的數(shù)字化。

運(yùn)營數(shù)字化的核心主要體現(xiàn)在這幾方面：

過去是以ERP為核心，現(xiàn)在和未來將以EBC為核心；

過去是業(yè)務(wù)驅(qū)動，未來我們更強(qiáng)調(diào)數(shù)據(jù)驅(qū)動；

過去是信息化，禁錮價值沒有激發(fā)出來，未來我們要把這個禁錮價值缺口彌補(bǔ)，要把隱藏的力量和能量激發(fā)出來，這是運(yùn)營轉(zhuǎn)型的根本。

2、產(chǎn)品和服務(wù)轉(zhuǎn)型

然后是產(chǎn)品和服務(wù)的轉(zhuǎn)型，產(chǎn)品要智能化，制造要服務(wù)化等，這個轉(zhuǎn)型將會帶給你更高的價值。

產(chǎn)品與服務(wù)轉(zhuǎn)型的一個目標(biāo)就是以客戶成功為目標(biāo)：

過去我們強(qiáng)調(diào)要產(chǎn)品化，未來其實(shí)是服務(wù)化；

過去我們強(qiáng)調(diào)功能化，未來其實(shí)是場景化，就是怎樣讓客戶在你為他提供服務(wù)的場景體驗(yàn)更好；

過去我們強(qiáng)調(diào)個性化，未來是智能化。

3、戰(zhàn)略與模式轉(zhuǎn)型

微軟10年前股票跌至歷史最低，市值不到5000億。

2014年微軟聘請了印度人薩提亞·納德拉作CEO，開始全面轉(zhuǎn)型，倡導(dǎo)“移動為先”和“云為先”，構(gòu)建開放的商業(yè)生態(tài)，為任何人在任何設(shè)備上提供跨平臺的軟件服務(wù)。

納德拉寫了一本書叫《刷新》，很多人都看過，講述了微軟這樣的巨型企業(yè)也在進(jìn)行戰(zhàn)略和商業(yè)模式的轉(zhuǎn)型。

過去我們買他的Office等軟件，都是要買到本地，現(xiàn)在只需要訂閱，是一個全新的商業(yè)模式。

我們看到微軟在新CEO上任后，6年時間重回巔峰。

微軟的轉(zhuǎn)型，也讓我們看到商業(yè)模式的改變是多么不易。

我們看到很多中國企業(yè)，包括深圳的企業(yè)也正在進(jìn)行商業(yè)模式的轉(zhuǎn)型，而數(shù)字化在里面扮演了重要的支撐作用。

戰(zhàn)略和商業(yè)模式的轉(zhuǎn)型，過去我們強(qiáng)調(diào)價值鏈，其實(shí)未來強(qiáng)調(diào)的是價值網(wǎng)絡(luò)，已經(jīng)不只是一個產(chǎn)業(yè)鏈，而是產(chǎn)業(yè)的價值網(wǎng)絡(luò)；

過去是強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品的買斷，未來其實(shí)是服務(wù)的訂閱；

過去我們和客戶的關(guān)系是買賣關(guān)系，未來是長期的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系；

過去是資源的占有，未來是數(shù)字的共生，連接比占有更重要。

4、文化轉(zhuǎn)型

每一個企業(yè)要數(shù)字化轉(zhuǎn)型，其實(shí)最重要的是突破文化的瓶頸，文化轉(zhuǎn)型、打破束縛才是關(guān)鍵。

從2014年5月4日起，我每年都在“砸”。2014年把筆記本電腦砸了，憑一部手機(jī)移動辦公。2014年8月8日，我把服務(wù)器砸了，變革傳統(tǒng)ERP，這種砸很大程度上是表達(dá)轉(zhuǎn)型的不易。

推動一個轉(zhuǎn)型是多么不容易，阻力在哪里？

第一，個別關(guān)鍵崗位不愿意改變。

因?yàn)檫@些人是企業(yè)中的資深干部，他們在企業(yè)中擁有了許多權(quán)力和既得利益，他們的日子過得很舒適，他們既害怕失去，也擔(dān)心帶來新的麻煩，本質(zhì)上這是一種懦弱和保守、是“小我”的表現(xiàn)，是自身的境界格局不夠，仁愛、智慧、胸懷和能量不足。

對待這類干部，既要有菩薩心腸，也要有霹靂手段。

幫助他們放下小我，成就大我，順應(yīng)變革，在挑戰(zhàn)中成長。

若仁至義盡、實(shí)在不行，讓他們離開，在更艱難的現(xiàn)實(shí)社會中接收淬煉。

第二，阻力在我們企業(yè)家本身。

過去我們很大程度上是以自我為中心，現(xiàn)在和未來要強(qiáng)調(diào)以客戶為中心，真正把客戶放在自己的心里。

所以說數(shù)字化轉(zhuǎn)型最大的難點(diǎn)就是文化轉(zhuǎn)型，但是如果我們擁有這四顆心，我覺得這個難點(diǎn)就可以迎刃而解。

（1）保持一顆求知心。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型既是一個變革，也是一個機(jī)遇，是一次新的成長，所以我們應(yīng)該積極投身到變革當(dāng)中，而不是去抵制。

擁抱變化、主動學(xué)習(xí)新的東西，這樣人才會進(jìn)步，所以我們要保持一顆求知心。

（2）保持一顆敬畏心。

要適應(yīng)公司業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略，每一個企業(yè)的員工，特別是管理者，應(yīng)該遵循這樣的目標(biāo)，嚴(yán)格按照這樣的目標(biāo)去推進(jìn)，如果不這樣做就阻礙了公司的進(jìn)步和發(fā)展。

（3）保持一顆真誠心。

我們在變革過程中會觸動很多人的利益，也會遇到很多實(shí)際困難，我們每一個參與者都要實(shí)事求是，保持一顆真誠心，真誠地反映問題，真誠地處理問題。

（4）保持一顆自信心。

雖然有挑戰(zhàn)和困難，但是要相信我們的心智力量是非常強(qiáng)大的，挑戰(zhàn)就是機(jī)遇，困難就是成長，我們要保持這樣一種必勝的信念。

騰訊集團(tuán)高級管理顧問楊國安在考察過多家科技公司、實(shí)體企業(yè)后，總結(jié)出數(shù)字化轉(zhuǎn)型的“五環(huán)模型”，可以幫助我們有效落地。

第一步，戰(zhàn)略共識。

楊國安再三強(qiáng)調(diào)：“所有數(shù)字化轉(zhuǎn)型中取得進(jìn)展的企業(yè)，一定不是為數(shù)字化而數(shù)字化。”

不要跟風(fēng)口，一定要想清楚行業(yè)現(xiàn)在的痛點(diǎn)是什么，未被滿足的需求是什么，或者舊的模式的問題是什么。

楊國安解釋：“任何一個企業(yè)的成功，一定和自己行業(yè)的關(guān)鍵因素有關(guān)。

比如零售業(yè)，必須要有流量，有好品牌，產(chǎn)品要夠硬夠創(chuàng)新，這是行業(yè)的基本功，不管是線上還是線下。

比如醫(yī)療健康行業(yè)，必須精準(zhǔn)診斷和提前干預(yù)，不管是已病或者未病，也要做好這些事情。

再比如線上教育行業(yè)，最重要的是教育內(nèi)容是否合理，如何確保學(xué)生的學(xué)習(xí)內(nèi)容與學(xué)習(xí)成果。

“數(shù)字化本身不神奇，核心還是要懂業(yè)務(wù)，數(shù)字化不過是讓業(yè)務(wù)插上翅膀。像騰訊云、阿里云、華為云這些技術(shù)，都不是獨(dú)家秘方，所以一定要結(jié)合自己的業(yè)務(wù)痛點(diǎn)，才能實(shí)現(xiàn)競爭力的差異化。”

比如，在疫情環(huán)境下，一心堂藥店零售的大規(guī)模發(fā)展靠兼并重組，不斷打破原來根據(jù)地，通過數(shù)字化運(yùn)營創(chuàng)新提升了效率，降低了成本。

所以企業(yè)轉(zhuǎn)型的第一步，一定是想清楚為什么要做數(shù)字化，這些戰(zhàn)略思考，不能老板一個人在想，一定要和高管團(tuán)隊(duì)一起達(dá)成共識。

第二步，結(jié)合戰(zhàn)略，找到切入點(diǎn)。

一旦有了戰(zhàn)略共識，接下來要找到轉(zhuǎn)型的切入點(diǎn)。

切入點(diǎn)如果選錯了，搞了半天數(shù)字化，花了大量力氣，但是看不到投資回報，會很難繼續(xù)堅(jiān)持下去。

所以切入點(diǎn)，一定要切到痛點(diǎn)。

楊國安再三指出：

“這個東西，不是找外面的IT大拿給你決定，一定是CEO結(jié)合業(yè)務(wù)的需要來決定。”

比如，對于零售業(yè)來說，最關(guān)心的是銷售渠道，也就是打通線上線下的店鋪，通過實(shí)時銷售數(shù)據(jù)反饋對供應(yīng)鏈進(jìn)行敏捷生產(chǎn)。

2020年初，受疫情影響，百瑞源線下門店不得不關(guān)停，因此決定加速線上化轉(zhuǎn)型，搭建起會員數(shù)據(jù)中臺，將線上與線下會員系統(tǒng)打通。

有了數(shù)據(jù)中臺，總部能分析客戶更為詳盡的偏好，從而調(diào)整產(chǎn)品，快速響應(yīng)市場變化，一線銷售人員也能快速響應(yīng)新的銷售策略。

對單個門店來說，有了“數(shù)據(jù)大腦”，即便門店內(nèi)沒有客人，也能通過線上渠道，觸達(dá)到潛在客群。

“線上線下數(shù)字化，對門店有很大作用。”

在數(shù)據(jù)指引下，門店的銷售模式也有調(diào)整。銷售人員早上開門營業(yè)后，先分析經(jīng)營數(shù)據(jù)，線上發(fā)布促銷內(nèi)容，喚醒老顧客，再服好到店流量。

第三步，數(shù)字能力。

想清楚業(yè)務(wù)的切入點(diǎn)后，要思考采用什么科技來實(shí)現(xiàn)這些需求。

有些企業(yè)可以自己組建技術(shù)團(tuán)隊(duì)，有些企業(yè)可以借助外面的平臺，可以根據(jù)自己的企業(yè)規(guī)模來決定。

這里要認(rèn)清的是，數(shù)字化科技和工具，是為了幫助我們實(shí)現(xiàn)競爭力和差異化的工具。

第四步，組織匹配。

為了實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)升級，企業(yè)需要合適的人才，也就是橋梁型人才。

懂業(yè)務(wù)的人和懂科技的人結(jié)合在一起，對于很多傳統(tǒng)行業(yè)都能創(chuàng)造出很多新想法和新能量，這些能量是巨大的。

除了補(bǔ)充稀缺人才，對于轉(zhuǎn)型企業(yè)還有一個問題是“老臣子”，也就是在現(xiàn)有模式中業(yè)績貢獻(xiàn)大的人。

如何讓他們不抗拒，甚至主動擁抱數(shù)字化？如何讓公司的思維模式、決策模式跟上轉(zhuǎn)型，也是對組織能力的重要挑戰(zhàn)。

因?yàn)楹芏嗥髽I(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，都是卡在人的意愿上，而不是卡在AI技術(shù)層面。這是所有人在轉(zhuǎn)型過程中的共同挑戰(zhàn)。

第五步，變革領(lǐng)導(dǎo)力。

如何處理轉(zhuǎn)型中面對的這么多挑戰(zhàn)，這就要看管理者的決心了。

楊國安著重強(qiáng)調(diào)：有一個關(guān)鍵的思路：很多公司在數(shù)字化轉(zhuǎn)型的時候，過度關(guān)注科技，卻忽略了人跟組織的藝術(shù)。

它往上推到深水區(qū)的時候，發(fā)現(xiàn)最大的挑戰(zhàn)、最大的瓶頸還是人、還是組織的問題，而不是技術(shù)的問題。技術(shù)用錢買得到，但要處理人的問題，就要看高管的決心了。

很多企業(yè)家在復(fù)盤這個過程時都會說：“當(dāng)時的決策應(yīng)該更加堅(jiān)決一點(diǎn)。”

這就是變革時期的領(lǐng)導(dǎo)力，面對困難時，能不能投這么多資金和經(jīng)歷，愿意承受這個風(fēng)險和壓力，考驗(yàn)的是CEO跟高管團(tuán)隊(duì)對轉(zhuǎn)型的決心。

面對數(shù)字化發(fā)展的趨勢，有人選擇視而不見，也有人選擇積極擁抱。

最終，不同的態(tài)度，決定了不同的結(jié)局。

俞敏洪曾談到，數(shù)字化的機(jī)會有兩個方面：

第一個方面是，企業(yè)內(nèi)部數(shù)字化的發(fā)展和管理，以及它的業(yè)務(wù)模式的數(shù)字化。

比如通過一些數(shù)字化軟件工具，提升內(nèi)部的工作效率，更有效地抓住商機(jī)。

第二個方面是，尋找外部數(shù)字化的發(fā)展給我們所帶來的機(jī)會。

東方甄選的火爆，很大程度上是新東方將自身知識豐富、能說會道的老師，與直播帶貨這種數(shù)字化模式結(jié)合起來。

所以俞敏洪也坦言：“新東方的這一路發(fā)展，尤其是這次東方甄選的火爆，實(shí)際上是新東方迎合了外部世界的數(shù)字化的發(fā)展浪潮。”

內(nèi)容來源：筆記俠，農(nóng)業(yè)行業(yè)觀察全網(wǎng)推薦