報告綜述：基于一斤蘋果看國內生鮮產業鏈終端價格構成，映射效率問題，并由消費者最終買單。據中國產 業信息網，國內生鮮約 5 萬億規模，從產業鏈角度可分為生產端、流通端、消費端三段，本身兼具產品、品牌、渠道價值，即消費者最終支付價格應包括：

1）滿足生活必需品需求的產品價值；

2）基于品牌認知度的品牌溢價；

3）基于現有渠道滿足終端“多快好省”需求而產生的渠道替換成本。

國內生鮮產業鏈現狀在于，在上下游分散、中游基礎設施、供應鏈解決方案發展不足前提 下，各級渠道商不愿橫向或縱向延伸，消費者最終買單花費金額較高，而上游產業鏈環節擁有者均不賺錢（以一斤在上海銷售的陜西蘋果為例，據草根數據估算，其流通成本 1.7 倍于生產端價格，且其中約 68%為包含渠道利潤、損耗在內的可變成本）；高額流通成本映射產業鏈痛點、并加劇痛點形成，存在嚴重效率問題。

社區團購的爆發本質是供給端互聯網巨頭流量入口訴求及需求端消費者變化的碰撞反應，其終端是迄今為止最容易跑通的生鮮電商 UE 模型。

1）一方面，低線城市存在對于“多快好省”中“省” 的特別需求（拼多多崛起即為印證），且在電商巨頭過去幾年培養及疫情集中刺激下，線上習慣迅速爆發；

2）另一方面，于互聯網巨頭而言，生鮮高頻、高復購率的特點以及競爭的存在使其成 為兵家必爭之地，而社區團購一則區域模型已有驗證，二則為迄今為止最有可能跑通的生鮮電商終端 UE 模型，巨頭頻頻加碼。

區域模型跑通需要品類運營、管理及密度支撐，貨單價、毛利率、團效、各環節員工效率是跟蹤指標。

各環節進入壁壘不強，但精耕需要時間，行業競爭或為區域戰、進化戰、持久戰。以外賣/網約車 /共享單車為例看以往互聯網大戰，其模式相對傳統模式為參與者創造的價值及替換成本、平臺用戶粘性及馬太效應、新入局者進入壁壘、標準化復制難度直接決定了其進程及結果不同（外賣市 場雙寡頭格局、網約車一家獨大、共享單車不穩定且三分天下，發展時長大概都是 4 年）。

萬億市場空間可能，孕育生態機會。對應全國估算，“社區團購”模式未來對應零售空間約萬億， 且以更優的終端模型及更有利的資本支撐迅速擴張起量，有望帶來 B 端變革；其過程中供應鏈、倉配、跨區域均是需要一步步解決的問題。

社區團購：長沙紅星水果批發市場初現模型，其歷史發展大概分為四個階段。長沙紅星水果批發市場是社區團購起源地之一，其最初發起目的為讓顧客可以通過微信群了解當天可售水果、價位并方便購買；隨著用戶、微信群數量增加，用戶提出紅星水果批發市場處于長沙最南邊，地理位置不太方便的問題，由此微信群開始分化為東西南北四個分部，員工每晚下班時間為其居住小區附近的下單顧客配送商品，由顧客到配送地點自提， 以公司八個員工以家里寶媽為起點，逐步建立以小區為單位的微信群，并形成社區團購的最初雛形。在這個雛形中，“團長及用戶、供應鏈、物流倉儲配送、基礎工具”為四個基礎要素；從八個微信群開始，經歷 2017/2019/2020 年為界限的四階段起伏變化，至最終引爆一二級市場，優質企業圍繞四大要素不斷進化，進而對國內生鮮及非生鮮流通 方式帶來變革。

1.0 階段：爆品導向，小試牛刀。發展初期，社區團購主要模式以團長在微信群里發文字為主，當期團長主要以寶媽為主（其中一部分為微商主轉變而來），大家通過瀏覽文字接龍購買，顧客通過紅包轉賬付錢。在這一階段，團購涉及的 SKU 數相對有限，采用手工記賬的方式，單個企業形成購買的 GMV 也較少，這一定程度是受限于供應鏈、物流倉儲配送及其他基礎工具上的效率：舉例來說，如果 SKU 數目增加，在手工記賬的基礎上， 團長統計可能沒辦法在規定時間內完成，且由于團長不清楚總部庫存，容易出現超賣現 象；此外，在爆品模式下，商品供應鏈的維系存在困難，廠家不可能持續給予平臺幾十 萬、上百萬份的爆品銷售，隨著平臺用戶規模逐步擴大，爆品開始難以滿足用戶需求， 劣質商品開始流入，如果控制不好，可能導致用戶體驗下降、最終流失。在這一階段， 團購模式所滿足的特定用戶習慣、智能手機及移動支付的普及、團長模式對社會人口資 源的調動、品牌方處理尾貨及促進庫存周轉的需求共同推動了行業的興起，而基礎設施 及工具的缺乏使得行業整體發展尚處萌芽狀態。

2.0 階段：區域下沉、品類擴展、基礎設施及工具不斷完善，融資加速，行業井噴式發展。2017-2018 年開始，社區團購行業開始進入迅速發展期：

1）參與企業數不斷增加。僅以社區團購發源地長沙為例，據中新經緯，至 2018 年，當地參與社區團購公司總計達 200 多家，同時開始有線上巨頭及線下龍頭開始著手參與。

2）基礎設施及工具不斷豐富。小程序的普及及微信生態的日益豐富使得用戶屬性的信息、數據留存及平臺端的選品、開發、優化成為可能，極大的提升了團購模式的效率；同時開展線下店模式，有供應鏈 的企業參與其中、備受青睞；優質企業不斷調動倉配模式，從網格倉豐富到中心倉，力 圖提升消費者體驗。

3）SKU 品類擴展。逐步形成生鮮引流、非生鮮品類優化盈利模型的商品結構，從最初爆品模式發展到后來的千百只 SKU。4）區域下沉。長沙之所以成為社區團購發祥地，與當地已有業態布局（芙蓉興盛店面巔峰時期達近 1.4 萬家）、樂于消費的存儲習慣及較低的房價收入比有關；事實上，團購四要素中，由于低線城市消費習慣對于商品性價比追求更高、團長資源更加豐富，成為了擴區域的主要方向。整體而言， 行業訂單量及 GMV 迅速發展，融資事件不斷增加，行業進入井噴式發展階段。

3.0 階段：2019 年起，行業進入整合期，團長模式由寶媽逐步轉向店主。1）一方面， 與很多互聯網行業發展經歷類似，大額融資、迅速發展的背景下，許多中小企業發展缺 乏供應鏈的精細建設及團長忠誠度建設，而生鮮品類本身又是供貨控損較難的品類，企 業間的運營差距逐步拉大（2019 年興盛優選引入團長裂變模式）；2）另一方面，2019 年 中國整體創投市場遇冷，融資事件同比減少超 30%，融資金額也大幅下降，且向頭部企 業集中。在此背景下，行業開始進入整合期——眾多中小微團購企業因為資金鏈的斷裂 陷入倒閉、被兼并的境地：據各公司官網對照圖 2 統計，至 2020 年初，社區團購平臺倒逼/被收購/發展停滯比例超過 75%，僅部分企業（以興盛優選、十薈團、同程生活等 為代表）通過各要素精耕得以存活。同時，在這一時期內，優勢企業開始發現寶媽模式 主導的團長模式容易出現節假日不工作影響銷量的現象（該時期反而是零售旺季），且在 團長數目增多、傭金下降后寶媽工作意愿不強，團長開發開始轉向店主為主導，寶媽團 長占比自超 70%下降至 30-40%。

4.0 階段：疫情催化消費習慣變化，疊加模型已獲驗證，巨頭入局，行業再度爆發。2020 年，疫情影響下，生鮮消費的線上滲透率大幅提升：據中華人民共和國商務部數據，疫 情期間生鮮電商、社區團購對人群滲透率分別從 15.5%、2.0%提至 33.1%、11.9%；且 據凱度咨詢數據，2020Q1 疫情期間消費者生鮮、包裝食品飲料類線上嘗試率分別增加 57%、46%，并在 2020Q2-Q3 期間留存率高達 53%。與此同時，經歷多年發展及行業 整合，優勢企業（以興盛優選、十薈團等為代表的）在核心區域訂單規模快速增長，盈 利模型不斷優化：據興盛優選公開演講，至 2020 年 9 月，其在全國當前日訂單已達 800 萬單，且區域內已實現盈利。消費習慣變革疊加模型已獲驗證，加之生鮮之于互聯網巨 頭而言“兵家必爭之地”的戰略地位，互聯網巨頭紛紛入局，行業再度風起云涌。與先 前模式不同：1）互聯網巨頭自帶流量，可通過自有平臺向團購業務，對團長引流依賴度 相比先前較低；2）巨大資本支撐下開啟巨額補貼模式，雖在人民日報發聲后有所減緩， 但其背后資金實力不容小覷，直接對原有優勢社區團購企業建立的規模及壁壘帶來沖擊。

回歸理性：

1）如何理解社區團購對線下傳統生鮮渠道造成替代的原因？什么是模型跑通 的關鍵因素？

2）巨頭加入疊加政策要求，行業將向著什么樣的方向、以怎樣的進程發展， 并最終自上而下為生鮮及快消流通產業鏈帶來多大變革？

3）何為決戰因素？不同參與者基于已有優勢，其布局、模式有何不同？各自具備什么優勢、又可能遇到什么困難？

4）整個過程中可能衍生出哪些投資機會？本文主要對上述問題進行分析。

2.1. 基于一斤蘋果看國內生鮮產業鏈終端價格構成：在品牌價值極弱條件下，消費者卻要為高額流通成本買單

生鮮產業鏈可分為生產端、流通端、消費端三段，行業本身應兼具產品、品牌及渠道價值。生鮮行業從產業鏈構成來看，可大體分為三段，各環節功能側重有所不同：1）生產 端，即農產品生產者，負責初始品牌制造，主要盈利來源為產品及品牌制造價值及原材 料、人力及技術支出之差；2）流通端，包括生鮮從生產端到消費端流通所需經過的所有 渠道商與基礎設施及解決方案提供者，主要盈利來源為品牌附加值及渠道價值（即渠道 所承擔功能的替換成本）與流通運營所需費用之差；3）消費端，為最終價格承擔方，按 類型可分為 B 端及 C 端兩類，但若以價格承擔角度將包括餐廳、商販在內的 B 端商戶產 業鏈延長到末端，C 端仍然為消費端主流。整體來看，從生產端到消費端，生鮮行業兼 具產品、品牌、渠道價值，即消費者最終支付價格應包括：1）滿足生活必需品需求的產 品價值；2）基于品牌認知度的品牌溢價；3）基于現有渠道滿足終端“多快好省”需求 而產生的渠道替換成本。

基于一斤蘋果看國內生鮮產業鏈終端價格構成：在品牌價值極弱條件下，消費者卻為高額流通成本買了單。國內生鮮流通終端渠道當前仍以傳統模式為主體：據中國產業信息 網，2019 年，農貿市場及個體菜販占比 58%（2010 年占比約 65%），大賣場及超市占 比 36%(2010 年占比約 34.4%)，電商占比約 6.3%（2010 年占比約 0.5%）。以一斤在 上海售賣的陜西蘋果為例（假設終端流通渠道為農貿市場）去看生鮮終端價格構成：據 第三方數據及草根調研，陜西農戶售價約 3.65 元/斤，同期上海終端農貿市場售價約 9.8 元/斤，也就是說，這斤蘋果終端價格中的近 63%被流通成本所占據。這本身非常奇怪， 原因在于：從消費者角度來看，國內生鮮產品及渠道本身都不具備稀缺性，在當前品牌 價值極弱條件下，替代性其實相對較高；但是，在充分競爭的市場條件下，消費者居然 最終愿意支付高額流通成本，而且即使以全程冷鏈運輸做假設，該項流通成本中的大部 分也不能被解釋。為此我們嘗試進一步分解這斤蘋果的產業鏈，并細拆其終端價格構成。

首先以農貿市場為終端流通渠道，一斤蘋果從陜西農戶賣出至上海消費者買入大致需經過以下幾個渠道，各環節渠道商各司其職，功能有所不同，其中：1）農產品經紀人。負 責在產地經銷商下單后與農戶收貨，主要起到信息中介作用，因為更加熟練掌握個體農 戶供需關系并與其具備信任基礎得以存在，根據農產品季節屬性及下單數臨時雇傭工人 采購，資產相對較輕；2）產地批發商。負責生產端供應整合、產銷地供需關系確定、商 品包裝倉儲并銷往銷地，對于上下游的議價權主要在于庫存風險承擔及產銷地對應需求 掌握，加價率及費用支出均明顯高于農產品經紀人，盈利波動也更大；3）銷地批發商。一級銷地批發商功能與產地批發商較為對應，但需求及價格發現能力更強；注意到，由 于生鮮需求即時性及其他因素影響，產地和銷地可能存在多級分銷，但本例中我們簡化 為一個層級處理；4）農貿市場或其余終端渠道。負責終端消費者需求感知及滿足，當前 農貿市場大多為個體經營，數字化程度低；其余終端渠道尚未形成高集中度格局，以超 市為例，中國 CR5 占比不足 30%。

產業鏈每一環節上下游亦敵亦友，但綜合來看，在上游分散前提下，越靠近終端議價權可能越強。在生鮮產業鏈上下游關系中，我們想著重強調以下兩點：1）產業鏈每一環節 上下游實際亦敵亦友。所謂“友”，不難理解，在生鮮低客單價、流通成本高、替代成本 又較低的基礎上，各級渠道商難以精準把握供需關系，需要上下游的存在，不求利益最 大化，而求風險收益權衡可以達到最優：以美菜為例，據調研，上游因為看中其貨源大 且穩定、且滯銷問題帶來的損耗問題可以解決，愿意為其降價 20%進而建立長期關系；以豬肉屠宰廠為例，據調研，豬肉價格波動大，但在極差環境下中間商也基本可以賺錢， 屠宰廠則承擔了從虧損 1 千萬至盈利幾千萬的大幅波動。所謂“敵”，仍以美菜為例，美 菜在想盡辦法與上游建立良好關系的同時，也會盡一切可能將其利潤壓致最低，據區域 專家調研，供應商給美菜的加價率僅有 10%，而供應商的損耗率也是 10%，這 10%的 加價，是美菜“試”出來的。2）在上游分散前提下，越靠近終端議價權可能越強。在生鮮 產業鏈中，合作與制衡貫穿始終；而由于生鮮為非標品、損耗高，上游分散前提下難以 把握供應量，下游需求又更多地掌握在終端渠道手中，因而，越靠近終端議價權可能越 強。

量化指標：或為上述觀點印證。根據阿里巴巴、58 同城、淘寶網、艾瑞咨詢及第三方調 研數據，我們詳細拆分了這斤在上海銷售的陜西蘋果的產業鏈加價情況（圖中部分數據 為當前暫時不確定或不可得數據，但應不對趨勢性結論造成影響，后同）。在結果中，我 們定義：1）渠道價值為該渠道加價與渠道費用（包含人工、租金、倉儲、運輸等）之差， 也就是該渠道的價值，在國內生鮮品牌價值極弱條件下，也就是其作為渠道的替換成本；2）渠道參與者利潤為渠道價值及人工成本之和，也就是該環節參與者所獲利潤之和；3） 渠道凈利率為渠道參與者利潤及收入比例，也就是該環節參與者的盈利能力。我們注意 到：1）各級渠道商利潤獲取能力有所不同，主要體現在隨渠道向下游延伸，該級渠道參 與者利潤及渠道凈利率逐級提升，或為前文關于議價權論述印證；2）各渠道價值（即替 換成本）不同。農產品經紀人層級凈利率很低，但替換成本占據進貨價的 1.7%；農貿市 場層級雖然凈利率很高，但若不考慮參與者勞動成本，渠道替換成本其實很低，這一點 我們會在后文繼續重點討論。

2.2. 高額流通成本映射國內生鮮產業鏈當前痛點，并加劇其痛點形成

高額流通成本中可變成本占據相當部分，蘋果并非個例，生鮮不同品類應只是權重不同。我們以一斤在上海銷售的陜西蘋果為例，拆分了其流通成本的構成，從結果來看，其流 通成本主要分為三部分：1）倉儲、運輸、租金成本。在所有流通成本中最為剛性，占比 32%；2）各級渠道參與者利潤之和。包括渠道價值及渠道商雇傭人工支付費用，占比 51%；3）生鮮損耗及包裝成本。占比 16%。我們指出：1）上述數據映射出可變成本的 存在，這遠比數據本身的精確度更加重要。本例中我們僅以蘋果個例計算，且部分假設 簡化處理，故而以上三部分流通成本比例可能并非精確，但是其存在至少說明——在蘋 果的高額流通成本中，可變成本占據相當不小的一部分；2）蘋果不只是個例，不同生鮮 品類流通成本構成或僅是權重有所區別。回過頭看這斤蘋果流通成本中可變成本存在原 因：是生鮮的品類特性（低客單價、易腐爛、地域性強、價格敏感度高）使得產業鏈上 的各級環節因供需發現功能及風險分擔功能而存在，在國內上下游分散、中游基礎設施 及供應鏈解決方案發展不足的前提下，各級渠道商基于風險收益的權衡拉高了產業鏈的 流通成本。這些顯然是共性問題，故而，不小的可變成本可能在所有生鮮流通中均有存 在，僅是不同生鮮品類（比如豬肉相對而言客單價更高、價格波動更大但產業鏈更加規 模集約；菜的價格更低、地采比例更重、損耗率更高）權重側重可能有所不同。整體來 看，據《中國物流統計年鑒》，國內生鮮流通保鮮量占總量比重僅 10%，相比美日約低 40pct；損耗率約 25-30%，高于美日 20%以上；流通環節一般在 5 個之上，高于美日；生鮮物流成本占總成本比例高于發達國家 10%。

在品牌附加值較低條件下，高額流通成本映射國內生鮮產業鏈當前痛點，即效率低下；同時，其存在加劇了國內生鮮產業鏈痛點的形成。高額流通成本（特別是其中可變成本） 的存在，是國內生鮮產業鏈當前痛點的反應；而在品牌附加值較低條件下，渠道的效率 不足是主要原因。所謂渠道效率低下：1）從行業而言為渠道冗余過多；2）從企業而言 體現為受限于上下游情況，成本無法降低；3）從消費者而言體現在最終承擔較高價格、 且品質無法保證。市場上對生鮮痛點的總結基本都可以歸納為以上三點，比較顯而易見。更重要的問題在于，高額流通成本的存在又加劇了這些痛點的形成，例如：高額流通成 本的存在使得流通半徑受限，產地菜賤傷農及銷地生鮮價格上漲同時存在；損耗、周轉 次數的增加使得最終商品品質無法保證；企業在成本無法降低的基礎上，流通成本（對 企業也就是費用）的承擔使得他們風險偏好度降低，并沒有保證最大化的生產者剩余。由此，我們認為，生鮮產業鏈衍變之路也非常明晰：一切都將向流通成本更低的方向變化。

2.3. 具備強生鮮供應鏈優勢的規模化企業壓縮了流通成本，但仍有弊端

具備強生鮮供應鏈優勢的規模化企業本質上優化了傳統流通模式——將人力、租金、損耗、物流等流通成本集約化。回到最初，看先前未討論的一項數據：從一斤跨省運輸的 蘋果來看，終端農貿市場加價了 40%，但“渠道價值（在我們定義下）”為 0。1）所謂 加價，2.8 元/斤加價中，73%被渠道參與者獲得，14%以租金形式給了物業方，4%為運 輸，10%為損耗；2）所謂渠道價值為 0，即：從供給端看，農貿市場菜販并沒有通過提 供此渠道獲取超過平均工資的薪酬；從需求端來看，即消費者在終端渠道選擇過程中， 并沒有對農貿市場支付超額溢價。再次強調，上述數據可能因為個例有所偏差，但趨勢 性問題的結論應該是值得參考的：很直觀，中國農貿市場的菜販沒有比超市企業的員工 富有很多。在此基礎上，我們將超市及農貿市場放在產業鏈的同一層級來看，超市企業 由于企業化運作，隨著產業鏈的橫向及縱向整合，優勢企業的人力、租金、物流等流通 成本都會受益而更加集約，本質上是傳統流通模式的優化。

具體的，拿農貿市場攤位數據及強生鮮供應鏈企業（永輝超市為例）來對照：據草根調研及公司公告，農貿市場 8-10 平方米攤位需要 1-2 名個體勞動者，而永輝大店的員工密度是 15 人/千平方米；水果攤、蔬菜攤的租售比分別在 3.5%以上，而永輝的租金費用率 是 3.5%，費用口徑是 3%以下，如果考慮轉租收入該比例僅有 1.7%（永輝超市是轉租 比例相對少的超市公司）；超市作為終端渠道環節的損耗率至少低 2%；終端環節的物流 我們忽略不計，對應一斤蘋果，以上環節一共節省了 1.65 元；但超市也會因為企業化運營增加后臺費用（占營收比重約 7%，對應一斤蘋果是 0.69 元），但很顯然，這里面不小 的部分可以通過規模化分攤。那么再對照農貿市場菜販作為終端渠道的費用構成，基本 可以說明問題：在消費者不愿意對農貿市場這一終端渠道支付渠道溢價的前提下，超市 相對于農貿市場的流通集約（現有產業鏈基礎，上述案例估算約占終端價 10%）使得渠 道替換為必然。

當然，不得不承認幾個問題：1）超市在企業制下的中游利益流出可能會更高，否則永輝 超市的凈利率至少預計是 7.5%而不是 3%；2）如果將上游渠道壓縮納入考慮，強生鮮 供應鏈的規模化企業（如永輝、家家悅）可以通過統采、直采方式減少上游環節，但并 非所有環節成本均可壓縮：上游環節剛性成本（倉儲、運輸、租金）轉由企業承擔，但 其中部分及各渠道參與者利潤可以規模化提升效率、經銷商本身利潤可以被替代，對應 9.8 元/斤終端價，理論上可以壓縮到 7.36 元/斤（便宜 30-40%）。3）但并不是所有品類

均適合統采直采，也并不是所有消費者都僅對價格敏感，且在上游分揀功能較差、下游 品類標準化不足的前提下，國內消費者終端商品挑選可能并非同一規格之間比較（否則 生鮮強供應鏈企業可獲得的毛利率及凈利率均應該更高）。弊端由此暴露：1）區域型企 業可以通過地采打造供應鏈，沖擊優勢企業的區域優勢；2）此外，伴隨著部分消費者消 費習慣由單純的追求“便宜”向“方便”、“快速”轉移，電商企業在特定區域有了發展 契機。

2.4. 電商入局，成本及效率平衡是主要問題

生鮮類電商的發展本質上反映了人們對于好和快的需求，但對于平臺而言，履約成本是主要問題。與國外不同，國內的人口密度、移動化水平及互聯網使用習慣給了線上零售 發展的沃土；而在生鮮高頻高粘性屬性下，不少玩家開始開展生鮮電商業務，并獲資本 助力跑馬圈地。生鮮類電商的發展本質上反映了人們對于好和快的需求，這個需求的轉 變某種角度弱化了生鮮優勢企業對于價的把控能力（如福建省，樸樸的生鮮其實賣的比 永輝更貴，但因為消費習慣變化，造成對大賣場分流）；而對于平臺而言，履約成本是主 要問題：

1）純 B2C 模式最早興起，但發展并不經濟。B2C 是最早的生鮮電商模式，2005 年，易 果生鮮作為首家生鮮電商于上海成立；隨后，多利農場、莆田網、天天果園、中糧我買 網、本來生活等定位本地市場的生鮮電商相繼出現。正如之前所說，由于生鮮商品客單 價低，且因保存時間短、易變質、易腐爛、易損壞，對于物流、儲存、配送、保鮮等都 有特殊要求，純 B2C 電商模式發展受到了限制。據中買網招股說明書，2016 年，在 B2C、 自建物流為主的模式下，公司平均客單價為 200 元左右，每單配送成本高達 20 元以上， 足見生鮮其屢單成本之高。正因如此，在經歷 14-15 年資本助力下的高速發展后，16 年 開始，生鮮電商進入洗牌期：一方面，一大批中小型生鮮電商企業或倒閉或被并購；另 一方面，巨頭入局，不斷加碼冷鏈物流和生鮮供應鏈投資，擁有全產業鏈資源和全渠道 資源的企業將愈發具有優勢。

2）前置倉模式：相比純電商模式效率更高，但屢單成本仍相對剛性，對單量及客單價均有要求，引流成本較高。純電商模式的不經濟一定程度上推動了行業的雙線融合，前置 倉模式開始出現。所謂前置倉，一般設在社區周邊 3 公里以內，消費者下單后由前置倉 送貨上門，一定程度上解決了配送效率及配送成本問題。以叮咚買菜為例，公司成立于 2017 年 5 月，自建社區前置倉，主打“0 起送費，0 配送費，最快 29 分鐘送達”的家庭 買菜業務；截至 2019 年底，據 AI 財經社，叮咚買菜共 550 個前置倉，服務上海、蘇州、 杭州大部分社區，其中上海有 250 個前置倉。但是，一方面，由于目前來看屢單成本仍 然相對剛性（即：無論多近、配送多快，屢單成本都不能無限降低，因而客單價有所要 求（據估算，單價低于 50 元就無法覆蓋）；另一方面，由于前置倉模式本身也有房租、 水電、倉內最少配置人員（8-9 人）等剛性成本限制，單量也有要求（每日最少 600-700 單）；以及，無店支撐下，初期引流成本及推廣成本較高也是問題。以上決定：前置倉模 式的盈利條件仍然對區域、人群要求較高，也是該模式下沉較慢的主要原因

3）店+倉模式：到家到店結合，運作模式實際較“重”，定位中高端錯位競爭。前置倉 模式雖然解決了 B2C 模式的履約成本，但卻面臨獲客問題；而且在消費習慣培養過后， 其客單價及單數一定程度上存在矛盾。到店到家結合體應運而生，以盒馬為代表：線下設 4000-6000 平方米店鋪，也是前置倉，同時開展線上業務，擴大門店覆蓋范圍并提升 坪效；在阿里的人、財力、物力支撐下，據官網數據，截止 2021 年 1 月，盒馬已開設 261 家店鋪（不包含 mini 店、F2 等業態）。到店到家模式的結合一定程度上解決了單一 模式的問題，卻又有新的問題產生：比如，單純倉的模式的庫存管理更加容易精確，但 一旦線上線下結合，庫存快速調撥存在難度；再比如，盒馬模式本質上并沒有解決線上 訂單履約成本過高的問題，在這一角度上，如何實現人的最合理調配就成為了關鍵；再 如，近 30 元的獲客成本對比約 100 元的客單價比例并不小，故而如何通過良好的配送 效率及服務質量增強客戶黏性、保證復購率也是重中之重…這些都需要中后臺支持，運 作模式實際仍然較“重”，這一定程度上決定盒馬毛利率必須要高才能覆蓋成本，因而定 位中高端、錯位競爭或為大體趨勢，低線城市下沉短期困難。

2.5. 縮減流通成本，平衡周轉時效，模型獲資本加持，創造產業價值

預售+次日達+自提，社區團購是相比先前生鮮電商模式更好的 UE 模型。社區團購形成 完整鏈條的過程一般是：1）團長在自建微信群內分享商品鏈接；2）群內用戶在當日下 單（一般從 24 點-次日 23 點）點擊商品鏈接或直接通過平臺小程序下單，同時選擇自提 點；3）平臺當天收集訂單，完成供應商倉-共享/加工倉-中心倉-網格倉-團長-用戶交付鏈 條，這里供應商需要提前（一般是當日 8 點、也可能多次配送）對當日單量預判，預判 準確度影響其庫存及損耗控制。前置倉模式履約時效快、但履單成本過高；生鮮電商模 式履單成本略低、但履約時效慢；社區團購首先通過預售+次日達+自提模式，獲得了一 個比先前生鮮電商模式更好的 UE 模型。

縮減流通成本，平衡周轉時效，模型獲資本加持，創造產業價值。與終端渠道為菜市場和個體超市的生鮮傳統流通模式相比，社區團購模式：1）降低采購成本（約 10-15%）。在達到一定體量后，可與一批商直接采購，且由于賬期較短（3 天，超市實際可能有 2 個 月），又集中品類、量大，可幫助一批商擴大規模、控制行情，采購成本比菜販及個體商戶便宜 15%左右；2）團長利用熟人關系集客+用戶自提，減少傳統業態運營成本、獲客成本及最后一公里履單費用（當前最優合計約 18%）。永輝超市上述費用率合計約 17%， 前置倉、B2C 電商等則需 25%左右，菜販及個體超市上述費用率合計約 30%；注意這里是費用率概念，還沒考慮到終端價格的不同，如果考慮到，差別會更大。3）將損耗率將至極低（與退貨率合計約 1%）。傳統生鮮產業鏈的全部損耗率以價格傳導方式最終均由消費者承擔，由于社區團購按需訂貨，若運營突出，可將損耗率+退貨率將至極低（最優目前已經做到 1%）。但是如前所述，這與平臺口碑、運營能力及供應商的預估水平等等均相關。由于采購成本、運營成本、獲客成本、履約成本、損耗率的降低，最終社區團購模式終端價理論上可以降至比菜市場/個體商戶低 15-20%的水平；但相比直采、統采模式的強生鮮供應鏈超市，價格仍高 15-20%，不過如前所述，直采、統采模式的優勢并不適用于所有品類、所有情況，社區團購平臺某些情況可以通過地采解決上述問題。此外，社區團購可以通過爆品模式促進引流，整體而言，一個區域社區團購行業總 SKU 數約 2000-3000 個（有些區域可能較少），每天在線 SKU 約幾百-1 千個，其中蔬菜、水果 SKU 占比約 30-40%，肉類凍品 SKU 占比約 20%，酒水、飲料 SKU 占比約 15-20%，米 面糧油 SKU 占比約 10%，日用品 SKU 占比約 15%，休閑食品 SKU 占比約 10%，其中 爆品 SKU 數目合計約占 20-30%。

這里我們指出：上文中的所有討論我們都選擇了成熟區社區團購模型作比較，而忽略了 從前期虧損到模型跑通所需要的虧損及資金投入（因為這些對于巨頭而言顯然都不是問 題）。也就是說，我們認為社區團購之所以值得重視，并不是因為其是一個極其優越、跑 通毫無困難的模型（下文我們會重點分析其在發展不同過程中需要解決的問題），而是因 為在相對電商更優的模型下，資本的加持將使得始終痛點多多的國內生鮮產業鏈終端出 現迅速成長的企業（這是產業鏈痛點的根源之一），并逐步對上游分銷流通環節帶來變革 （短期虧損及波動反而可以承受、甚至由上游承擔）。

3.1. 以長沙為例，社區團購區域模型跑通需要品類運營、管理及密度支撐

3.1.1. 以長沙為例：興盛優選的發展經歷了團長、物流倉配、供應鏈等多方面升級

以長沙為例，從芙蓉興盛轉型，興盛優選的發展經歷了團長、物流倉配、供應鏈等多方面升級：

1）團長及用戶：由最初的熟人關系信任獲客逐步形成平臺品牌認知，團長裂變，用戶增 多。興盛優選從 2016 年起，利用微信群進行生鮮售賣，利用原有門店（數千家）及團長 的熟人網絡及信任關系獲客，并逐步形成平臺品牌認知：據草根調研，一個長沙寶媽團 長每天現在承接 200 多單團購單量（對應客戶 40 人左右），其中興盛優選單量占據大半， 雖然承接三個平臺業務，但其用戶已經因為興盛平臺的品類多、穩定送貨、以及商品質 量形成平臺品牌認知。2019 年引入團長裂變模式后更是快速增長，且隨著用戶、密度增加，不斷優化供應鏈及物流倉配。

2）供應鏈：擴充 SKU，生鮮品縮減上游渠道，部分品類已開始嘗試跨區域直采。一方 面，隨著更多團長及用戶的加入，小程序可以推廣的品類從之前每天 30-100 個到現在突 破 700 個 SKU。另一方面，生鮮品的采購方式也逐步縮減二批商環節——直接帶來的好 處是采購成本的降低及穩定（由于一批商不承擔庫存及加工功能，需要自己設立倉庫分 揀加工），由此帶來的渠道加價減少了 10-15%，且極少受行情影響采購價大幅波動。此 外，興盛不斷引進非生鮮品類，增加 SKU 選擇：對于非生鮮品類而言，尾貨及小品類的 動銷能力以及進場費、后臺返點等多方面的節余是供應商選擇平臺銷售的原因，并可能 為平臺帶來相對生鮮更高的盈利能力。

3）物流及倉配：從兩段式到三段式再到兩段式，內部自建共享倉/中心倉，保證供貨， 提升周轉及盈利。最初興盛在長沙倉配為兩段式，即：城市中心倉運輸到網格倉再運輸 至團長，后來兩段式倉配結構不能保證貨物按時供應，于是省內增加總倉，后來由于提 升效率，將城市倉環節去除，重新變成兩段式結構。從兩段式至三段式再到兩段式，與 規模擴張及管理能力提升息息相關。此外，社區團購鏈條中共享倉的出現主要為了解決 缺貨及加工問題，平臺的過去一批商品類少、量小，且需要承擔墊資功能，幾乎不做加 工場所（成本過高），現在開始在一批商環節出現加工功能，而興盛則將這部分自建、掌 握在內部。

3.1.2. 對比興盛/美團，區域模型跑通需要品類運營、管理及密度支撐

從興盛優選長沙已跑通的模型來看，構成如下：1）據草根調研，營收結構上，生鮮占比 約 27%（城鎮占比低），酒水飲料糧油休閑食品合計約 40%，日化日用品占比約 20%， 床上用品服裝電器家居占比約 10%左右。3）毛利率上，總計毛利率約 22%（平臺實際 定價分成約 32%，但分揀過程包含質量損失），不同品類毛利率區別不大。4）團長傭金 率約 8.5%、倉儲租金費率約 3.5%（包含和倉相關的所有車輛、倉庫、人工、租金費用）、 總部人工費用率約 3%（包含 900 名客服人員、500-600 名商品編輯，合計人數 2000 人 左右）、管理費用約 1.5%（包含領導工資及辦公租金）、市場費用率約 1%（市場部開發 門店費用率）、其他費用率約 0.5%。

相比之下，美團與興盛利潤率主要差別來源在于毛利率/團長分傭率/物流倉配費用，其中：

毛利率及團長分傭率差別比較直觀：1）美團由于規模欠缺，仍從二批商進貨生鮮，采購 成本多出 10%左右，且品類構成的區別及運營能力的差距可能導致品類損耗更高（目前 由供應商承擔、未完全體現在平臺報表）；2）由于仍在市場拓展階段，團長分傭率相對 較高；而興盛優選由于平臺用戶粘性及口碑已經相對較好，傭金率相比最初有所下降。

物流倉配費用率與貨單價、訂單密度（團效）及管理運營能力相關：一個平臺的物流倉 配費用可根據倉配流程分為“網格倉”及“省倉/城市倉”兩部分，目前以長沙為例，不 同平臺兩方面倉配占比差別不大（前者占 60-70%、后者占 30-40%），我們首先分析網 格倉的成本構成。1）在平臺模型中，美團、興盛優選倉儲物流費用率分別為 12.5%、 3.5%，對應網格倉費用約 0.55 元/單、0.26 元/單，貨單價的區別首先是費用率區別的 一大主要原因（興盛由于多整箱銷售、很早就開始有意識降低生鮮占比、提升高客單價 銷售，貨單價較高）；2）實際上二者費用的差距其實更大，美團若以網格倉主角度考慮 問題，在0.55元/單的分傭下，網格倉老板并不盈利（實際的費用率區別為21.9%、2.3%）， 主要區別在于團效、租金、分揀人員數目三個指標。美團較低的用戶及下單密度降低了 司機的滿載率及配送效率，由于形式第三方承包、倉選址注重位置而忽略短期成本（平 臺補貼）極大地增加了租金費用率，由于倉內培訓管理的不規范及外包形式的不穩定提升了分揀費用。以上三點中，第一點為市占率決定、第二點及第三點解決并不是難事。

綜上，以長沙為例對比興盛/美團模型，社區團購區域模型跑通需要品類運營、管理及密度支撐。

3.2. 各環節進入壁壘不高，但精耕需要時間，玩法因人而異

各環節進入壁壘不高，但環環相扣，精耕需要時間。在社區團購平臺仍采取區域性采購 體系的背景下，團長/用戶-物流倉配-供應鏈是一般演進路徑；各環節進入壁壘不高，但 精耕需要時間，比如：1）團長/用戶環節，平臺可以通過更高的團長分傭及用戶補貼刺 激流量短期上升，但一旦配送能力不足或者 SKU 過度擴充后分揀能力跟不上，就容易出 現履約問題（從市場調研來看，橙興優選在各地擴城初期都出現嚴重缺貨問題，并造成 用戶及團長資源流失）；2）物流倉配環節，目前省倉、中心倉、網格倉、車輛均不是稀 缺資源（縣城車輛可能是稀缺資源），僅是短期可能存在虧損；而長期來看，虧損的扭轉 需要貨單價、團效、管理運營水平提升，也涉及其他維度的問題；3）供應鏈環節，生鮮 環節供應商本身不是稀缺資源，以長沙為例，據供應商調研，生鮮供應商為萬級水平、 SKU 為千級水平，但規模及平臺穩定決定了采購成本及渠道加價；標品一定程度存在先 發優勢，由于多以核心單品配售尾貨、小品類銷售，平臺與供應商會簽訂排他合同。SKU 擴充是貨單價提升的基礎，也為物流分揀倉配環節帶來更大挑戰。

各展所長，玩法因人而異。1）興盛優選是區域模型的優等生代表，通過規模由一批采購、 內置加工/共享倉，SKU 較為豐富，采銷一體，以團長裂變模式擴張；2）美團在互聯網 巨頭中進展最快，其自有地推、人才、同城配送、管理及運營能力是優勢，相比興盛優 選在訂單密度、供應鏈、倉配上都有提升空間；3）多多買菜平臺端流量端優勢最強（社 區團購用戶當前 8 成為女性，且年齡段以 30-50 歲為主，下沉市場需求最旺盛），且已有 直采供應鏈積累（但目前還是分開運營）；4）橙心優選多方面補貼最重、拓展最為激進， 但倉配供應鏈及用戶體驗的滿足頻頻暴露問題；5）阿里通過淘寶提供線上流量導入，通 過零售通和菜鳥驛站進行線下團長端的推廣，并欲整合超市（盒馬，大潤發），零售店（零 售通，菜鳥驛站），同城零售（天貓超市），本地生活服務（餐廳網絡）等多方面資源， 但當前進展仍慢，且缺少騰訊生態支持是較大問題；6）京東最初 2018 年即設立友家鋪 子平臺、2020 年末戰略投資興盛優選、納入滴哩集市，并于 2021 年上線京喜拼拼，舉 措頻頻，但目前來看本地倉配體系強大，在下沉市場優勢不大，生鮮供應鏈及倉配分揀 經驗較弱；7）騰訊現階段主要通過投資和為社區團購體系提供場景支持；8）原有線下 龍頭公司同樣積極擁抱轉型，其原有寬品類、直采的供應鏈及人才體系是相較互聯網巨 頭目前仍不具備的優勢，但是線上化的資金支持及雙線運營價格、品類體系設計是難題。

4.1. 資本帶動，產業鏈自下而上整合，萬億規模待挖掘

以長沙測算，當前社區團購生鮮滲透率約 10%。1）據國家統計局、湖南統計局及中國 產業信息網，長沙 2019 年總常住人口約 839 萬人，城鎮化率約 80%，由此估算城鎮人口數約 668 萬人；長沙市人均年消費支出 3.95 萬元/年，食品支出占比 30%，生鮮支出 占食品支出比重約 50%，由此估算長沙市生鮮市場規模約 395.9 億元/年，食品消費市 場規模約 791.7 億元/年。2）據公司公開演講，興盛優選 2020 年化 GMV 約 400 億，假 設長沙作為重點城市占全國單量比重為 10%、貨單價略高于全國平均水平，估算長沙社 區團購對生鮮滲透率約 10%左右。

由此估算，社區團購中長期市場空間約萬億（尚未考慮 B 端情況）。1）以 14 億人口， 對應 4.67 戶，戶均全年 8.42 萬元消費、30%食品消費占比、食品中 50%生鮮占比估算， 對應全國生鮮零售消費約 5.9 萬億元；其中假設社區團購滲透率約 10%（同長沙），估 算社區團購中長期市場空間約 6000 億元；假設社區團購生鮮占比約 30%，對應社區團 購總規模約 2 萬億。2）以上估算尚未考慮 B 端情況。在生鮮產業鏈向流通成本降低的 行業趨勢下，下游大企業向上整合產業鏈是趨勢（只是程度問題），目前已經出現社區團 購帶動生鮮、快消供應鏈向上整合，并從 B 端消化產品的跡象。事實上，社區團購某種 程度上是資本帶動終端平臺迅速起量，從而自下而上整合、優化效率的模式，而其本身 整合同樣需要時間。

4.2. 行業競爭或為區域戰、進化戰、持久戰，孕育生態機會

外賣/網約車/共享單車，從歷史三次互聯網大戰看進程及結果不同。社區團購已不是第 一次巨頭紛紛入局的互聯網大戰，以外賣/網約車/共享單車為例：1）從結果而言，外賣 市場美團、餓了么雙寡頭格局（據 trustdata，合計達約 95%），網約車滴滴一家獨大（市 占率超 90%），共享單車則三分天下(各占 30%左右)；2）從進程來看，外賣/網約車都 經歷過入局-巨頭補貼價格戰快速集中-格局穩定階段，共享單車則存在行業龍頭大幅洗 牌。其模式相對傳統模式為參與者創造的價值及替換成本、平臺用戶粘性及馬太效應、 新入局者進入壁壘、標準化復制難度決定了以上進程及格局的不同。從時長來看，從互 聯網巨頭入局或補貼模式開始，基本經歷 4-5 年時間形成相對穩定的市占率格局。

社區團購區域模型決定其行業競爭或為區域戰、進化戰、持久戰。一方面，社區團購上 游生鮮供應鏈的結構、團長的非排他性、消費者于平臺之間的轉換成本決定其馬太效應 相對外賣、網約車均較弱；另一方面，商品銷售的本質仍然是品質、成本、消費者服務 的比拼，非標的商品特性以及跨區域消費者習慣的差異使得行業供應鏈區域復制相對較 難，加上目前其供應鏈多停留在地采階段，一旦規模逐步擴大，同樣需要解決跨區域型 倉配及供應鏈問題（和傳統零售本質沒有區別），而現有模型隨著 SKU、跨區域供應鏈的 打破，也會有所變化。其行業競爭極有可能是以區域割據戰為開始，并逐步跨區域進化、 向上游延伸的進化戰、持久戰（目前行業已全國鋪點、但興盛湖南湖北較強、美團廣東 北京較強、橙興成都較強、多多江西廣東較強）。行業競爭選手間本質比拼的仍然是零售 端的成本、效率、體驗，同時也需要人才及組織能力的不斷迭代（未來可能看到巨頭斥 巨資招聘傳統企業生鮮買手及運營等等）。

孕育生態機會。國內生鮮產業鏈上下游的結構特征及生鮮非標、費用率高、風險波動大 的品類特征使得原有產業鏈環節較多、結構冗余；隨著下游集中及上游的專業集約化（下 游更快），產業鏈自下而上整合或為趨勢；社區團購某種程度上是以更優的終端模型及更 有利的資本支撐迅速擴張起量，完成傳統企業 10-15 年才能完成的事情，但本質并沒有 很大不同，其過程中供應鏈、倉配、跨區域均是需要一步步解決的問題。行業進化機遇 挑戰并存，同時孕育生態機會：1）供應商。開始可以通過橫向及縱向整合在風險平和同 時提升受益，同時標品小品牌存在借平臺發展起量機會；2）團長。整合可能也是趨勢， 即使傭金率下降，團長可通過提升周轉及日銷賺取利潤，短期取締可能性不大（沒有必 要）；3）倉配物流。從倉的角度看，目前其實仍處虧損狀態（很多成本計算并沒有計算 固定成本的分攤），隨單量提升，平均每單成本會下降；同時生鮮行業的發展及消費者需 求的滿足可能帶動相關冷鏈、設備發展。4）平臺本身。生鮮聚集流量、差異化選品增強 盈利能力，并為整體電商業態輸送用戶、保持客戶粘性。

2020 年下半年以來，社區團購風起云涌，從野蠻擴張到政策出臺，討論多多。我們認為， 社區團購本質是通過終端模型改善及資本助力的迅速拓展，從國內生鮮產業鏈終端渠道 開始的一場逆向變革；當前發展仍以區域性為主，上游倉配及供應商成本效率仍有改善 空間，未來機遇與挑戰并存：1）市場空間來看，巨頭要做、是否堅持做比短期能否盈利 更加重要；通過對原有生鮮電商模型改良，以長沙估算全國，或迎萬億空間，且可能帶 來 B 端生意機會；2）同時，非標商品本質及跨區域消費習慣的不同使企業同樣要面對傳 統零售商相似的問題，比拼的仍然是零售端的成本、效率、體驗，需要人才及組織能力 的不斷迭代，可能帶動上游供應商的整合并帶來平臺方、倉配物流設備、標品品牌供應 商的投資機會。3）于傳統企業而言，原有供應鏈基礎仍是優勢，如何依托現有資源開展 線上化建設、雙線經營品類、滿足用戶需求為關鍵。

1) 龍頭供應鏈、倉配建設不及預期。如前所述，于巨頭而言，行業進入壁壘不高，但非 標品行業特性、跨區域消費習慣的不同以及供應鏈本身的精細運營難度下，若以盈 利為前提，會有挑戰，若龍頭供應鏈、倉配建設不及預期，可能存在風險。

2）行業競爭加劇。若有玩家惡性競爭，可能短期造成發展壓力。

3）政策監管風險。巨頭資源及資金支持下，社區團購終端盈利模型決定可能對以農貿市 場及超市為主的生鮮分銷渠道造成影響。

4）基于調研數據測算，與實際情況存在。由于本篇報告涉及一級行業數據，部分數據根 據調研數據測算，與實際情況可能存在一定誤差。

報告出品方：國盛證券           作者：杜玥瑩

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