沈南鵬，生于1967年，攜程旅行網(wǎng)創(chuàng)始人。本文為2020年11月分享整理。

首先，我們讓過(guò)去四五十年間的歷史數(shù)字說(shuō)話，這些數(shù)據(jù)背后蘊(yùn)藏的信息發(fā)人深省：

先來(lái)回顧過(guò)去40年科技創(chuàng)新的躍遷。科技領(lǐng)域的發(fā)展呈現(xiàn)典型的「黑天鵝效應(yīng)」（注：黑天鵝事件，指非常難以預(yù)測(cè)，且不尋常的事件，通常會(huì)引起市場(chǎng)連鎖負(fù)面反應(yīng)甚至顛覆。隱喻那些意外性事件，通常在預(yù)期之外，發(fā)生前沒(méi)有任何前例可以證明，但一旦發(fā)生，就會(huì)產(chǎn)生極端的影響。黑天鵝事件存在于各個(gè)領(lǐng)域。）

顛覆性的「黑天鵝效應(yīng)」事件以超乎想象的沖擊力改變著企業(yè)發(fā)展的大環(huán)境：自1975年全球第一臺(tái)個(gè)人電腦問(wèn)世以后，幾乎每10年就會(huì)出現(xiàn)一只巨型「黑天鵝」，為產(chǎn)業(yè)造成巨大沖擊乃至引發(fā)洗牌：1985年誕生路由器、1995年誕生互聯(lián)網(wǎng)、2005年誕生智能手機(jī)，一些企業(yè)巨頭隨之滅亡，一些產(chǎn)業(yè)新興迅速崛起。

我們?cè)賮?lái)回顧過(guò)去50余年的道指30支成分股，1960年我們看到榜單上位列前茅的包括聯(lián)合化學(xué)公司、美國(guó)鋁業(yè)公司、美國(guó)制罐公司、國(guó)際紙業(yè)公司、伊士曼柯達(dá)公司等等，而如今只有4家企業(yè)仍然在列——通用電氣、杜邦公司、聯(lián)合技術(shù)公司、寶潔公司，占比僅為13%。

再來(lái)回顧過(guò)去40余年「財(cái)富1000強(qiáng)」榜單，幾乎每10年一個(gè)大換血，而且換血速度越來(lái)越快：1973至1983年間，35%為新上榜公司；1983年至1993年間，這一數(shù)字為45%；1993至2003年間，60％為新上榜公司；2003至2013年之間，高達(dá)70%以上都是新上榜公司。

我給大家講一個(gè)小故事，1998年我在香港的德意志銀行工作，為一家大公司做融資計(jì)劃書(shū)，周一要去做演講pitch，周末我的老板打來(lái)電話提到市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的基本數(shù)據(jù)僅更新到上一年的年底，建議我把當(dāng)年第一季度的數(shù)據(jù)涵蓋進(jìn)來(lái)。這看起來(lái)是個(gè)小事，但我決定馬上修改這個(gè)內(nèi)容。

當(dāng)時(shí)我們?cè)谙愀坌率澜绱髲B辦公，天氣已經(jīng)比較熱了，禮拜天樓里面沒(méi)有空調(diào)，工作的幾個(gè)小時(shí)讓我大汗淋漓。改完數(shù)據(jù)以后，我發(fā)現(xiàn)對(duì)圖表的顏色也不太滿意，里面的藍(lán)色和綠色好像對(duì)比不是特別鮮明，于是，我又花了一段時(shí)間改顏色。

很遺憾，后來(lái)在北京的pitch，我們并沒(méi)有成功，但即使沒(méi)有拿到項(xiàng)目，我感覺(jué)在周末假期那幾個(gè)小時(shí)里，在大汗淋漓下把材料做得盡善盡美是應(yīng)該的，客戶也可能沒(méi)有注意到，但作為一家投資銀行的專業(yè)人士，我必須把最好的內(nèi)容和形式呈現(xiàn)給客戶，這是職業(yè)精神的一部分。

解決問(wèn)題的能力：商業(yè)社會(huì)中很多問(wèn)題會(huì)比書(shū)本上的復(fù)雜很多，你必須要想出創(chuàng)造性的方法解決問(wèn)題，因?yàn)闆](méi)有現(xiàn)成的答案，書(shū)本上不會(huì)教你，你的老板不會(huì)教你，你的同事也沒(méi)有答案，這也是考驗(yàn)一個(gè)人的專業(yè)能力。你需要有能力創(chuàng)造性地解決問(wèn)題，而這個(gè)過(guò)程往往是在巨大的時(shí)間壓力下完成的，這是商業(yè)社會(huì)中經(jīng)常碰到的。

Professionalism說(shuō)說(shuō)容易，做起來(lái)很難。因?yàn)榇蠹矣泻芏嗔?xí)慣不是那么容易改。再舉個(gè)例子，在紅杉，我們每周都會(huì)接待幾位來(lái)訪的創(chuàng)業(yè)者，我們會(huì)把周一的時(shí)間留出來(lái)跟他們見(jiàn)面。我們希望做到在跟每位創(chuàng)業(yè)者交流的那段時(shí)間里，不接打電話、不看微信，不管來(lái)訪的是大公司還是小公司。

這個(gè)細(xì)節(jié)聽(tīng)起來(lái)很小，但是我們認(rèn)為，這表現(xiàn)出對(duì)創(chuàng)業(yè)者的尊重。如果你參加了會(huì)議，就必須集中精力地與創(chuàng)業(yè)者探討，因?yàn)樗侨硇耐度氲模铱赡軠?zhǔn)備了好幾天來(lái)和我們討論。

這樣的職業(yè)態(tài)度恰恰展示出一個(gè)公司的風(fēng)貌和文化，是非常重要的。

其實(shí) CEO 不是那么好當(dāng)?shù)模☉?zhàn)略、重產(chǎn)品、帶團(tuán)隊(duì)、算好賬，一個(gè)都不能少。

互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)在今天和在 1999 年的時(shí)候有著根本性的差別。如今，BAT、京東以及小米等大公司已經(jīng)覆蓋了相當(dāng)部分的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。但我們不要去抱怨，這不是壟斷，是商業(yè)發(fā)展中每個(gè)行業(yè)都必然經(jīng)歷的過(guò)程。

傳統(tǒng)行業(yè)不也是一樣嗎？現(xiàn)在去做礦泉水、做品牌家電的生意，成功率也是挺小的，這不是決心多少、資金多少的問(wèn)題，而是在現(xiàn)有格局下，機(jī)會(huì)確實(shí)少了些。

但互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)新產(chǎn)品新商業(yè)模式還有機(jī)會(huì)嗎？

肯定有。四年前，我們認(rèn)為中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)新聞格局已基本定型，但這幾年「今日頭條」做得非常出色。那時(shí)我們?nèi)チ私狻附袢疹^條」的時(shí)候，做了一個(gè) VC 最常做的事情——對(duì)比各種競(jìng)品。

我們看到不少大公司都在做類似的產(chǎn)品，所以就沒(méi)有投他們的 A 輪。事實(shí)證明我們是錯(cuò)的，好在此后我們意識(shí)到他們產(chǎn)品的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，就在后面的輪次投資了他們。

作為 CEO，你要在創(chuàng)業(yè)第一天就做好心理準(zhǔn)備和技術(shù)儲(chǔ)備。要想到，如果巨頭進(jìn)入這行業(yè)，你會(huì)如何應(yīng)對(duì)？這里有戰(zhàn)略的選擇問(wèn)題。2008 年，京東面對(duì)的是市場(chǎng)上已經(jīng)有發(fā)展巨大的電商平臺(tái)，劉強(qiáng)東選擇了自營(yíng)電商的道路。那時(shí)候還沒(méi)有一家公司，包括線下零售商，能夠真正在供應(yīng)鏈、倉(cāng)儲(chǔ)和配送這幾件事上都做好，但事實(shí)證明他這個(gè)與眾不同的戰(zhàn)略選擇是正確的。

做好用戶體驗(yàn)并不需要你是技術(shù)或編程高手，但你必須重視產(chǎn)品和用戶體驗(yàn)。

京東自建物流，確保能夠在比較準(zhǔn)確的時(shí)間段里配送，在幾百多個(gè)城市能做到 24 小時(shí)內(nèi)送貨。也許你還會(huì)記得劉強(qiáng)東親自送貨的照片，這表明他們?cè)趥鬟f一個(gè)清晰的信息——準(zhǔn)時(shí)送貨。

CEO 肯定也是產(chǎn)品經(jīng)理，團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)執(zhí)行，但 CEO 應(yīng)該深度介入并參與，幫助團(tuán)隊(duì)打磨產(chǎn)品。

空降高管的失敗率是不低的。

成長(zhǎng)型公司天天都像打仗，戰(zhàn)況瞬息萬(wàn)變，突然來(lái)了一位大公司的高管，他能很快適應(yīng)嗎？不一定。我傾向于找年輕人培養(yǎng)，他們可能沒(méi)那么多經(jīng)驗(yàn)，不一定非得是頂級(jí) MBA或投行或咨詢出身，但要有想法和好的商業(yè)感覺(jué)，與團(tuán)隊(duì)的核心創(chuàng)新理念吻合，再讓他們和公司一起成長(zhǎng)。

怎么對(duì)他們進(jìn)行培養(yǎng)？

實(shí)戰(zhàn)就是最好的培養(yǎng)。你讓一個(gè)有潛力的年輕人在實(shí)戰(zhàn)中學(xué)習(xí)成長(zhǎng)，他會(huì)遠(yuǎn)比在大公司里從事程序化的工作進(jìn)步快很多。

如果一家公司多年以后還都是最早的創(chuàng)始高管們?cè)趽?dān)當(dāng)所有重要角色，年輕人沒(méi)有機(jī)會(huì)成長(zhǎng)起來(lái)，恐怕是會(huì)有問(wèn)題的。

在創(chuàng)業(yè)公司里往往有一個(gè)部門是被輕視的：財(cái)務(wù)部門。

這是一個(gè)認(rèn)知偏差。當(dāng)然錢是生命線，融不到錢你再多宏圖偉略都無(wú)法實(shí)現(xiàn)。但好的財(cái)務(wù)部門是公司業(yè)務(wù)的重要參謀。美國(guó)的五百?gòu)?qiáng)企業(yè)里，CFO 接替退下來(lái) CEO 位置的不在少數(shù)。CFO 要幫助 CEO 把公司的業(yè)務(wù)健康狀況看清楚，幫助 CEO 把公司未來(lái)的發(fā)展戰(zhàn)略算清楚。

當(dāng)然 CEO 也要是會(huì)算賬的人，不能拍著腦袋決策。我覺(jué)得至少有兩個(gè)數(shù)字是大部分公司都必須關(guān)注的。第一個(gè)是毛利率，決定了一家公司有沒(méi)有真正的議價(jià)能力或者定價(jià)實(shí)力，這是 CEO 需要關(guān)注和保持敏感的一個(gè)數(shù)字。

第二個(gè)數(shù)字是單位經(jīng)濟(jì)。比如說(shuō)， 互聯(lián)網(wǎng) OTA（在線旅行商）一個(gè)客戶的綜合收益是多少？首先你要獲取客戶，這個(gè)需要成本；其次有轉(zhuǎn)化率和流失率；再接著，服務(wù)客戶時(shí)運(yùn)營(yíng)需要成本，應(yīng)該具體分析到每一個(gè)環(huán)節(jié)。考慮能不能降低收購(gòu)成本，做好用戶體驗(yàn)提高轉(zhuǎn)化率，用技術(shù)手段減少運(yùn)營(yíng)成本等等，每個(gè)環(huán)節(jié)都需要量化。